Blijf jij pleisters plakken op sales, of durf je te kijken naar het grotere geheel?

Door Robin Wanders

Vrijwel elke organisatie die wil groeien, komt op een punt waarop de cijfers achterblijven bij de ambities. De reflex is dan snel: we hebben een salesprobleem. Er moeten meer leads komen. Het salesteam moet scherper. Er moet een nieuwe training, een nieuw CRM, een nieuwe pitch.

Maar wat als ik je vertel dat je in de meeste gevallen helemaal géén salesprobleem hebt?

Wat je hebt, is een organisatiemodel dat niet meer past bij de fase waarin je zit.

Sales is zelden het echte probleem

In gesprekken met directies, commercieel managers en ondernemers hoor ik vaak hetzelfde:
“Onze mensen zijn goed, maar het komt er niet uit.”
“Iedereen werkt hard, maar we groeien niet door.”

Dat is geen kwestie van inzet of talent. Het is een signaal dat de context waarin sales opereert niet klopt. Sales is geen losstaand eiland. Het is een resultaat van hoe je organisatie is ingericht:

• hoe doelen worden gesteld
• hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld
• hoe beslissingen worden genomen
• hoe gedrag wordt beloond (of juist niet)

Als dat fundament scheef staat, kun je trainen wat je wilt het effect blijft tijdelijk.

Groeipijn ontstaat bij succes

Het interessante is: dit probleem ontstaat zelden bij stilstand. Het ontstaat juist bij groei.
De fase waarin wat eerst werkte, ineens niet meer schaalbaar blijkt.

Waar je vroeger met een klein team en korte lijnen prima vooruit kon, ontstaat nu ruis:

• Marketing en sales spreken niet dezelfde taal
• Rollen lopen door elkaar
• Iedereen is druk, maar niemand is écht eigenaar
• Beslissingen worden trager of juist ad hoc

Dat voelt als een salesprobleem, maar is het niet. Het is groeipijn. En groeipijn vraagt om herontwerp, niet om harder werken.

Gedrag volgt structuur

Een veelgemaakte misvatting is dat gedrag het startpunt is.
“Onze mensen moeten commerciëler worden.”
“Ze moeten eigenaarschap pakken.”

Maar gedrag volgt structuur.
Als je organisatiemodel niet duidelijk maakt wat goed gedrag is, waarom het belangrijk is en hoe iemand daarop wordt aangesproken, dan blijft gedrag vrijblijvend.

Salesvolwassenheid zit niet in mooie woorden of KPI’s, maar in dagelijkse keuzes:

• Waar besteden we onze tijd aan?
• Welke prospects zeggen we bewust níet ja tegen?
• Wanneer is een gesprek succesvol, ook als het geen deal oplevert?

Dat wordt niet bepaald door het salesteam, maar door het model waarbinnen zij werken.

Leiderschap maakt of breekt het model

Hier wordt het spannend. Want een organisatiemodel aanpassen betekent ook iets van leiderschap vragen.
Niet alleen sturen op cijfers, maar op samenhang.
Niet alleen verwachten, maar ook faciliteren.

Leiderschap gaat dan niet over harder duwen, maar over richting geven:

• Welke keuzes maken we wel en niet?
• Wat verwachten we van sales, marketing en management en wat niet?
• Waar leggen we de lat, en waarom precies daar?

Zonder die helderheid blijft sales zwemmen in verwachtingen die per persoon verschillen. En dan kun je niemand echt verantwoordelijk houden.

Van salesprobleem naar organisatievraag

De vraag die je jezelf dus beter kunt stellen is niet:
“Hoe krijgen we meer omzet?”

Maar:
“Is onze organisatie zo ingericht dat goede sales logisch en vanzelfsprekend wordt?”

Als het antwoord daarop nee is, dan ligt daar de echte hefboom voor groei.

Niet in een extra training.
Niet in een nieuw systeem.
Maar in het durven herzien van hoe je samenwerkt, stuurt en keuzes maakt.

Tot slot

Elke organisatie die wil doorgroeien, loopt hier vroeg of laat tegenaan. Dat is geen zwakte. Dat is een teken dat je een volgende fase ingaat.

De vraag is alleen: blijf je pleisters plakken op sales, of durf je te kijken naar het grotere geheel?

Bij Appalti helpen we organisaties juist bij die stap. Niet door harder te roepen wat sales moet doen, maar door het organisatiemodel zo in te richten dat sales kan floreren.

Want als het model klopt, volgt de omzet vanzelf.

Ik kijk ernaar uit om hierover in gesprek te gaan. 

Robin Wanders

DGA