Ze vormden een belangrijk onderdeel van de commerciële strategie. Niet alleen vanwege het volume dat ze opleveren, maar vooral omdat ze bepalend zijn voor je positie in de markt. Zeker binnen trajecten zoals GGD-aanbestedingen, waar landelijke dekking en continuïteit samenkomen.
Richard van Baarlen was in die periode commercieel verantwoordelijk en zat midden in die trajecten. Hij schreef mee, reviewde en werkte samen met verschillende disciplines binnen de organisatie. Aanbestedingen waren dus geen theoretisch verhaal, maar dagelijkse praktijk.
En toch zat daar iets onder wat niet klopte.
“Het schrijven zelf ging wel,” vertelt hij. “Maar het voortraject? Dat was er eigenlijk niet.”
Aanbestedingen kwamen binnen en dan begon het proces. Er werd iemand aangehaakt die ging schrijven, er werd input opgehaald en er werd richting deadline gewerkt. Maar een echte voorbereiding op de klant, het begrijpen van de vraag achter de vraag, of het maken van scherpe keuzes vooraf dat ontbrak.
En dat voel je.
Niet altijd direct in het resultaat, maar wel in alles daaromheen. In de tijdsdruk. In de discussies onderweg. In het gevoel dat je vooral bezig bent met opleveren, in plaats van met winnen.
Die omslag kwam pas toen de samenwerking met Appalti startte.
Niet omdat er ineens iemand extra kwam “meeschrijven”. Maar omdat de hele manier van werken veranderde.
“Wat voor mij echt het verschil maakte,” zegt Richard, “is dat er ineens structuur kwam. Niet alleen in het schrijven, maar in het hele proces. Vanaf het moment dat je weet dat er iets aan gaat komen, tot aan het moment van indienen.”
Waar het eerder iets was van één of twee mensen, werd het nu iets van de hele organisatie. De juiste mensen werden aangehaakt, er kwamen vaste momenten om te reviewen, en er werd bewust tijd vrijgemaakt om er echt goed voor te gaan zitten.
Dat klinkt logisch. Maar dat was het daarvoor niet.
Zoals bij elke verandering ging dat niet vanzelf. In het begin moest iedereen wennen. Aan elkaar, aan de manier van werken, en aan de scherpte die daarbij komt kijken.
“Soms schuurde het,” zegt hij daarover. “Maar als het niet schuurt, dan is het ook niet goed.”
Juist in dat schuren ontstond uiteindelijk iets beters. Vanaf de tweede, derde aanbesteding begon het te lopen. Er kwam ritme. Rust. En vooral: overzicht.
Wat hem daarnaast bijbleef, was de betrokkenheid. Niet het gevoel dat er een externe partij naast je stond, maar dat je het echt samen deed.
“Het voelde niet als ‘zij en wij’. Appalti wilden dit net zo graag winnen als wij.”
Die manier van samenwerken vertaalde zich uiteindelijk ook in concrete resultaten. Aanbestedingen waarin maximale scores werden behaald. Trajecten zoals bij GGD Limburg-Noord en Gemeente Amsterdam, waar je als organisatie echt een positie inneemt die voor anderen moeilijk toegankelijk wordt.
Maar misschien nog wel belangrijker dan die wins, is wat er daarna bleef hangen.
De manier van werken.
Richard neemt die vandaag de dag nog steeds mee. In zijn huidige werkomgeving past hij dezelfde principes toe. Mensen vroeg betrekken. Structuur aanbrengen. Niet wachten tot de deadline nadert, maar vanaf het begin sturen op kwaliteit.
“Het eerste wat ik doe als er een aanbesteding binnenkomt,” zegt hij, “is zorgen dat de juiste mensen aan tafel zitten en dat er een plan ligt. Dat heb ik daar echt geleerd.”
Als je hem vraagt wat hij andere organisaties zou meegeven, hoeft hij niet lang na te denken.
Veel organisaties denken dat ze het wel ‘kunnen’. Dat iemand intern het wel kan oppakken. Dat je met goede teksten een heel eind komt.
Maar volgens hem zit daar precies de valkuil.
Aanbestedingen winnen gaat niet over hoe goed je schrijft op het laatste moment.
Het gaat over hoe goed je voorbereid bent voordat het begint.